اين تمام ماجرا نيست. نگاه او به اين قضيه نيز در نوع خود جالب و خواندني است:
<قانوني و غيرقانوني بودن را فراموش كنيد. بگذاريد به شخصيت، اخلاق، قضاوت و ديد كلي برگرديم. به نظر من اين قضيه تأثير شديدي روي اعتبار  اچ‌پي داشته است و فكر مي‌كنم اين خيلي ناراحت كننده است.>

فيورينا توضيح مي‌دهد كه زماني كه وي به عنوان مديرعامل در اچ‌پي مشغول كار بوده است، كنترل موارد اخلاقي، در محدوده اختيار و عمل معاون ارشد امور حقوقي و شهروندي شركت بوده است و فقط در دوران اخير تحت نظارت مدير عامل فعلي، مارك هارد، به واحدي مستقل در سلسله مراتب اداري تبديل شده است. (مدير ارشد سابق بخش اخلاقيات، كوين هان سيكر، كه حقوقدان است، به واسطه كارها و تحقيقات عجيبي كه بعد از درز اطلاعات از هيئت مديره شركت انجام داد، از سوي دادستان ايالت كاليفورنيا مجرم شناخته شد.)

فيورينا همچنين نظر صريح و بي پرده خود را در مورد دليل اتخاذ تصميم بركناري وي توسط هيئت مديره شركت در فوريه 2005، چنين اعلام مي‌كند: <شما با هيئت مديره ناكارآمدي روبه‌رو هستيد كه در آن يكي دو نفر از اين‌كه من در برابر يك سري ايده‌هاي خاص يا پروژه هاي كوچك كه به نظر من در راستاي نيازهاي بازار و تجارت نبودند تسليم نشدم ناراحت شده بودند. آن‌ها زماني كه من حاضر نشدم فقط به خاطر خواست آنان قوانين مديريت صحيح را زير پا بگذارم، ناراحت شدند.>

او همچنين اعلام مي‌كند كه تصميم به اخراج وي و تصميمي كه درست قبل از آن جهت بازگرداندن تام پركينز، مخالف سرسخت وي، به كادر هيئت مديره انجام شد، تنها مواردي از تصميم گيري در دوران مديريت وي بوده است كه بدون اتفاق نظر كامل هيئت مديره (بدون راي صددرصد) انجام شده است.

او در مورد جانشينش، مارك هارد، اظهار نظر مشخصي ارائه نمي‌كند. اگر هم موردي باشد، تنها پشتيباني نه چندان قوي و محكم از وي است: <من فكر مي‌كنم تصور اين‌كه هيجده ماه گذشته براي دور زدن و تغيير مسير اين كشتي كافي بوده، ساده‌لوحانه است. اين را به اين خاطر نمي‌گويم كه چيزي از ارزش كار مارك كم كنم، ولي فكر مي‌كنم كه نتايج كارهاي مارك را در سال‌هاي آينده مي‌توانيم ببينيم. مطمئناً من با سياست كاهش هزينه‌هاي او موافقم. اين كاري بود كه من برنامه انجام دادن آن را داشتم. او معتقد است كه <اچ‌پي به وضوح در مسيري حركت مي‌كند كه وي در زمان مديريتش براي شركت طرح ريزي كرده است.>

او وضعي كه  شركت اچ‌پي به هنگام ورود او گرفتارش بود را به صريح ترين و بي پرده ترين شكل ممكن توصيف مي‌كند (همان‌گونه كه در كتابش نيز چنين كرده است: <تمركز همه افراد شركت روي رشد تدريجي بود> اچ‌پي دچار بوروكراسي شده بود. <ما 87 خط توليد جداگانه داشتيم كه هيچ وقت با هم ارتباط نداشتند. اين يك تجارت مشتري‌محور نيست.>

وي در زمينه مديريت اچ‌پي نمره خود را بسيار بالا در نظر مي‌گيرد و معتقد است كه كاملاً مسير حركت شركت را عوض كرده است: <اول از همه ما تصميم گرفتيم كه اچ‌پي بايد دوباره نقش كليدي خودش را پيدا كند و بايد پيشتاز باشد. معنيش اين بود كه بايد عمليات ادغام با كامپك را انجام مي‌داديم. اين ادغام كه در شرايط بسيار سختي هم انجام شد، پايه‌اي را براي تبديل شدن اچ‌پي به شركتي كليدي و پيشتاز فراهم كرد و زماني كه من از اچ‌پي بيرون آمدم، شركت اچ‌پي در هر زمينه‌اي كه فعاليت مي‌كرد، رتبه اول يا دوم را در اختيار داشت.>

<وقتي يك شركت فعال در زمينه فناوري به نام اچ‌پي حتي در رده 25 نوآور اول دنيا قرار ندارد وضعيتي كه زمان ورود من به اچ‌پي وجود داشت، ديگر نمي‌توان گفت نوآور و خلاق است. وقتي كه من از شركت بيرون آمدم روزانه يازده اختراع يا علامت ثبت شده جديد داشتيم كه رتبه سوم جهان را براي شركت به ارمغان آورد. اين كار، كار مهم و بزرگي بود.>

در مورد اشتباهاتش نيز معتقد است كه تعداد آن‌ها بسيار كم بوده است. بر اين باور است كه در استخدام و برسركار نگهداشتن برخي مديران اشتباه كرده است. همچنين شدت احساسات و ناراحتي كارمندان اچ‌پي را كه در نتيجه اخراج گسترده تعدادي از كارمندان به وجود آمده بود، شديداً دست كم گرفته است و اين‌كه: <من بايد مشخصاً روي ارتقاي قابليت‌هاي هيئت مديره بيشتر تمركز مي‌كردم و در اين زمينه مؤثرتر عمل مي‌كردم. اين كار را نكردم و وقتي كه كارم را در اين زمينه شروع كردم، آن‌ها من را اخراج كردند.>

مطالب بسيار بيشتري در مورد ارزيابي بي‌پرده فيورينا از شركت اچ‌پي، قبل و در طول دوره رياست وي وجود دارد كه اكنون در متن كامل مصاحبه وي در دسترس است. گفتني است ماهنامه شبكه در شماره‌هاي 23، 35 و 52 به موضوع شيوه‌هاي مديريتي فيورينا در اچ‌پي و وضعيت كسب‌وكار اين شركت در زمان وي پرداخته است.
اين گفت‌وگو مي‌تواند براي مديران شركت‌هاي بزرگ، به ويژه در بخش خصوصي و همين‌طور براي تمامي علا‌قمندان به كسب‌وكار و تجارت بسيار آموزنده و جذاب باشد.

●‌ زمان بندي نشر كتاب شما بسيار نامأنوس و عجيب به نظر مي‌رسد.

○‌ بله. به هر حال من 31 مارس نوشتنش را تمام كردم و از آن موقع حتي يك كلمه را هم تغيير ندادم. مردم از من مي‌پرسند كه آيا در يك ماه گذشته تغييري در كتاب ايجاد كرده‌ام يا نه؟ نه.

اشكال در هيئت مديره‌
●‌‌ به نظر خودت هيئت مديره اچ‌پي بر چه اساسي تصميم به بركناري تو گرفت؟

○‌  بركناري من بر اساس نظر عده‌اي از اعضاي هيئت مديره انجام شد كه از آن زمان تا حالا نقش مهمي در ناكارآمدي فعلي هيئت‌مديره داشته‌اند. شما با هيئت مديره ناكارآمدي روبه‌رو هستيد كه در آن يكي دو نفر، از اين‌كه من در برابر يك سري ايده‌هاي خاص يا پروژه‌هاي كوچك آن‌ها، كه به نظر من در راستاي نيازهاي بازار و تجارت نبودند، تسليم نشدم، ناراحت شده بودند. زماني كه من حاضر نشدم فقط به خاطر خواست آن‌ها قوانين مديريت صحيح را زير پا بگذارم، ناراحت شدند و زماني كه با واكنش من در برابر بعضي رفتارها روبه‌رو شدند كه از نظر هيئت مديره غير قابل قبول بود، احساس خطر كردند.

●‌ مثلاً چه رفتارهايي؟

○ مثلاً صحبت با وال‌استريت ژورنال در مورد بحث‌ها و اختلاف نظرهاي بسيار محرمانه در هيئت‌مديره. من معتقدم كه آن‌ها به اين نتيجه رسيده بودند كه من جداً به دنبال ارزيابي عملكرد هيئت‌مديره و وارد كردن افراد متخصص خارج از شركت در هيئت‌مديره هستم. آن‌ها به ويژه به يكي از صحبت‌هاي من استناد كرده بودند كه  گفته بودم: <بسيار خوب. ما بايد اين هيئت مديره را ارتقا و تغيير بدهيم.>

عده‌اي از افراد، محتاط، انديشمند و با تعمق هستند و عده‌اي هم مي‌توانند احساسي و بي‌احتياط باشند و وقتي افراد در قالب يك گروه سازمان يافته كار مي‌كنند و هيچ وقت توقف و استراحت نمي‌نمايند، مي‌توانند دست به كارهاي عجيبي بزنند.

چندي پيش مقاله‌اي به قلم يك متخصص مديريت منتشر شد كه در بخشي از آن آمده بود: گاهي مهم‌ترين كاري كه هيئت مديره مي‌تواند انجام دهد اين است كه نفس عميقي بكشد و چند روزي استراحت كند. من معتقدم كه واقعاً همين طور است.

من فكر مي‌كنم كه حوادث ماه گذشته پرده از اين ناكارآمدي هيئت مديره برداشته است. يكي از مواردي كه هر عضو هيئت مديره بايد به خاطر داشته باشد اين است كه بايد همانند مدير‌عامل تصوير كلي و اصلي هيئت مديره را حفظ كند. افراد ممكن است در پاره‌اي مسائل، مثلاً  فناوري، دقيق و حساس شوند و حتي شيفته و اسيرش گردند، اما اين تمام تصوير يا كل قضيه نيست. مسئوليت اعضاي هيئت مديره اين است كه تصميمات خود را در جهت اعتماد عمومي مردم اتخاذ كنند، كه اين كار در واقع وجهه عمومي شركت را مي‌سازد. يعني آن‌ها بايد ديد كلي‌نگر هيئت مديره را داشته باشند. اما ما اعضايي در هيئت مديره داشتيم كه به موضوعات جزيي اهميت زيادي مي‌دادند.

●‌ و چه كساني بيش از همه ناراحت شدند؟

○‌ فكر مي‌كنم جي (كي ورث) و تام (پركينز) به وضوح چنين حالتي داشتند.

●‌ اين دو نفر و مسئول قبلي بخش پرينتر شركت، ديك هكبورن، سه نفر از اعضاي هيئت مديره بودند كه عميق‌ترين رابطه‌ها را با بنيانگذاران شركت داشتند. آيا اين قضيه به آن‌ها اعتباري بخشيده است كه باعث مي‌شود انتقاد از آن‌ها تا اين حد مشكل‌ساز شود؟

‌‌○‌‌ من واقعاً معتقدم كه همواره تعدد ايده‌ها و زياد شدن آن‌ها بهتر از كمبود ايده است. ابراز عقيده‌هاي فراوان يا ارائه ايده‌هاي زياد خوب است. به هر حال من جي و تام را دوست دارم و آن‌ها را جزو همكاران قابل‌اعتمادم مي‌دانم. من كميته فناوري كه متشكل از تام، جي و ديك بود را بسيار مفيد مي‌دانم. اما گاهي افراد را نسبت به تضارب انديشه‌ها و تقابل پيشنهادها و نظرات ناديده مي‌گيرند و يا فراموش مي‌كنند كه ديگر در زنجيره مديريت و فرماندهي قرار ندارند و نبايد سر خود و با نظر شخصي برنامه‌ها را عوض كنند. واقعيت اين است كه شايد يك قضيه، حتي اگر من بيشترين اهميت را براي آن قايل باشم، مهم‌ترين چيزي نباشد كه تجارت درباره آن نگراني داشته باشد يا به آن اهميت بدهد.

گاهي مسئله اصلي، ديد كلي، قضاوت و شكيبايي است. همان‌طور كه در كتابم گفته‌ام، زماني كه بيل و ديويد در  مديريت شركت فعال بودند، اچ‌پي شركتي  ميليارد دلاري بود. وقتي من بركنار شدم، شركت ارزشي حدود 87 ميليارد دلار داشت. چنين موجوديتي از همه لحاظ با يك شركت ميليارد دلاري نوپاي دره سيليكون متفاوت است. به همين خاطر ديگر از يك عضو هيئت مديره شركتي 87 ميليارد دلاري پذيرفته نيست كه بگويد: <اين روندي است كه ما تا حالا داشتيم. پس از اين به بعد هم با همين روند ادامه مي‌دهيم.>

‌●‌ آيا آشفتگي‌اي كه الان در شركت وجود دارد، فقط نتيجه همان ناكارآمدي هيئت‌مديره است كه به آن اشاره كرديد يا موارد ديگري هم وجود دارد كه بايد به آن‌ها فكر كنيم؟

‌‌○  قبل از همه، اين قضيه من را خيلي غمگين مي‌كند. خيلي غمگين! چون متأسفانه اين قضيه در حالي كه به شدت به ناكارآمدي هيئت مديره مربوط مي‌شود، طوري روي خود شركت، كارمندان، اعتبار و نام تجاري اچ‌پي اثر مي‌گذارد كه واقعاً باعث ناراحتي من شده ‌است. منظورم اين است، من هنوز هم اچ‌پي را دوست دارم.

شما يك هيئت مديره ناكارآمد داريد، همزمان مجموعه‌اي از افراد نيز راه و روش و دشمني‌هاي شخصي خودشان را دارند. پس جايگاه قضاوت صحيح كجاست؟ پس اخلاق كجاست؟ ديد كلي كجاست؟ چرا يكي نمي‌گويد: <يك لحظه صبر كنيد !! ما داريم چه كار مي‌كنيم ؟>

من دوست نداشتم كسي اخبار شركت را به بيرون منتقل كند. اما راهي كه من با اين قضيه برخورد كردم كاملاً آشكار و واضح بود. كاملاً پوست كنده. من گفتم: <مي‌دانيد قضيه از چه قرار است؟ اين رفتار اصلاً قابل قبول نيست. بياييد ببينيم كي اين كار را كرده است و چرا؟> و وقتي كه ديدم اعضا نمي‌خواهند  جواب صادقانه‌اي به اين سؤال روشن و واضح من بدهند گفتم: <بسيار خوب، لري سونسيني (وكيل امور خارجي شركت)، چرا تو با آن‌ها صحبت نمي‌كني؟> بعدش هم گفتم: <لري چرا تو گزارش‌هايت را به هيئت‌مديره نمي‌دهي ؟> حالا بايد جلوتر مي‌رفتيم. ولي چطوري بايد با يك شيوه ثمربخش جلوتر رفت؟

بايد با سخت‌ترين چيزها روبه‌رو شوي و سخت‌ترين چيزها بايد رك و پوست كنده بيان شوند. آيا همه در چنين بحث و جدلي احساس راحتي مي‌كنند؟ نه. آيا اين كار لازم است؟ مطمئناً. آيا اين همان كاري است كه اعضاي هيئت‌مديره بايد انجام بدهند؟ صد در صد.

تحقيق درباره افشاي اطلاعات‌
●‌ پس تو مجوز تحقيق و تفحص در زمينه درز اطلاعات را صادر كردي؟

‌‌‌○‌ نه، من حتي اسمش را هم تحقيق و تفحص نمي‌گذارم!! من مجوز يك سري جلسه بحث و گفت‌وگو را صادر كردم. اولين جلسه بين اعضاي هيئت‌مديره برگزار شد.

من جلسه‌اي بين اعضا برگزار كردم و بحث كرديم كه اگر كسي به وال‌استريت‌ژورنال اطلاعات بدهد، كار زيانباري انجام داده است. ما يك جلسه گفت‌وگو داشتيم. در آن جلسه كاملاً مشهود بود  كه عده‌اي حاضر به جواب دادن به يك سؤال ساده و صادقانه نيستند. چون همه سعي مي‌كردند انكارش كنند.

‌●‌  و جي كي ورث هم، به عنوان مثال، در جلسه حضور داشت؟

‌○‌ مطمئناً. تنها كسي كه در آن جلسه نبود، پتي‌دان بود كه به تعطيلات رفته بود. بعد وقتي كه اين جلسه مؤثر واقع نشد، تصميم گرفتم يك كميته براي هدايت و رهبري قضيه تشكيل بدهم. جلسه‌اي برگزار كرديم و كميته منتخب اعلام كرد: <بياييد از لري سونسيني بخواهيم دو كار را انجام دهد: اول اين‌كه با تك تك اعضاي هيئت مديره به طور خصوصي جلسه‌اي برگزار كند و دوم اين‌كه، در مدت زمان برگزاري اين جلسات يك روند ارزشيابي و بررسي هيئت‌مديره را شروع كند و درباره منتشر شدن اخبار شركت، سؤال و جواب‌هايي را با هيئت مديره انجام بدهد.>
در پايان اين سري گفت‌وگوها، لري گزارش كاملي را به اعضاي هيئت مديره ارائه داد. توقف كامل. قضيه تمام شده بود. اين تمام چيزي بود كه اتفاق افتاد. اين روند واقعا تحقيق و تفحص نيست.

‌●‌‌ كي ورث در يكي از مصاحبه‌هاي اخيرش با مطبوعات گفته است: <وقتي كه با CNET مصاحبه كردم، فكر مي‌كردم دارم به حل مشكل شركت كمك مي‌كنم.> وقتي اين‌گونه چيزها را مي‌شنوي، چه فكري به ذهنت خطور مي‌كند؟

○‌ هيئت مديره زماني ناكارآمد و مشكل‌دار مي‌شود كه برنامه‌هاي شخصي افراد، پروژه‌هاي جنبي آن‌ها و سلايق شخصيشان، مهم‌تر و بزرگ‌تر از بقيه مسائل قلمداد بشود. همين‌طور فكر مي‌كنم افراد در بسياري زمينه ها دچار ضعف قضاوت، ديد كلي و اخلاق مي‌شوند.

‌●‌ اما در وضعيتي كه پس از رسوايي Enron و Worldcom با آن روبه‌رو هستيم و لازم است اعضاي هيئت‌مديره افرادي خلاق، باهوش و با قدرت رهبري بالا باشند، ممكن نيست اين اختلاف عقيده‌ها و مخالفت‌هاي لجوجانه و حتي باندبازي در بين اعضاي هيئت مديره طبيعي يا حداقل اجتناب‌ناپذير به نظر بيايد؟

‌○ هيئت‌مديره بايد بتواند با سيستمي باز و صادقانه با اين مخالفت‌ها برخورد كند و اصلاً لازم نيست اعضاي هيئت مديره در هر موردي كاملاً هم‌راي و داراي اتفاق‌نظر باشند. گرچه، همه راي‌گيري‌هايي كه ما در هيئت مديره انجام داديم، جز دو مورد، از نظر من با هم‌رايي كامل و اتفاق نظر انجام شده‌است. نه به اين خاطر كه مباحثه سالمي نداشتيم. بحث ما كاملاً سالم بود. اين دو مورد بازگشت دوباره تام پركينز به هيئت‌مديره و بركناري من بود!

بله. در هيئت مديره حتماً بحث و مجادله وجود دارد، اما با يك تفاوت؛ همه چيز بايد واضح و آشكار و با صراحت انجام مي‌شد. با اين وضعيت، فرق مي‌كند كه كسي بگويد: <من اصلاً  روند بحث و جدل‌ها را دوست ندارم. پس بيرون مي‌روم. با مطبوعات صحبت مي‌كنم تا به روندي كه در اتاق هيئت‌مديره در جريان است (كه يك مسئله محرمانه و داخلي است) فشار وارد كنم.>

ترسيم خطي از اخلاق روي شن‌
‌●‌ يكي از مسائلي كه به نظر عده زيادي گيج‌كننده است، اين است كه همان طور كه پتي دان اخيراً گفته شركت كارآگاهي و تجسس Security Outsourcing Solutions، ‌چنان فعاليت‌هاي خاص خودش را در اچ‌پي گسترش داده است كه به نظر مي‌رسد حتي به يكي از شركت‌هاي تابعه HP تبديل شده است!! آيا تو متوجه آن همه فعاليت كارآگاهي و تجسسي كه در زمان مديريت تو رخ داد، شده بودي؟

‌○ در بعضي موارد بله. بگذاريد مورد خاصي را شرح بدهم. من هيچ وقت در مورد Security Outsourcing Solutions  چيزي نشنيده بودم، ولي قبول مي‌كنم كه حقيقتاً آن‌ها حدود هشت سال در استخدام اچ‌پي بودند. واحد تحقيق و تفحص در اچ‌پي يا هر شركت ديگري وجود دارد. به‌ويژه وقتي يك كارمند زنگ خطر را به صدا درمي‌آورد و مي‌گويد: <مدير مستقيم من درگير يك كلاهبرداري است و در حال واگذاري كارها به اعضاي خانواده‌اش است> شما مجبور مي‌شويد تحقيقات به عمل بياوريد. اين وظيفه شماست. خيلي وقت‌ها اين موارد درست از آب درمي‌آيند.
ما يك نمونه بسيار ناراحت كننده داشتيم. يكي از كارمندان به خط قرمز ما زنگ زد و اعلام كرد كه ...

‌●‌‌ آيا منظورت يك خط قرمز ناشناس و مخصوص شكايات است؟

‌‌○ بله. ما روش‌هاي بسيار زيادي براي اعلام چنين وضعيت‌هايي در اختيار داريم. ممكن است شما يك شماره هشتصد را بگيريد. مي‌توانيد به يك آدرس پست‌الكترونيك ميل بزنيد. ما يك مسئول بررسي شكايات داريم كه مردم مي‌توانند به او زنگ بزنند. اين مسئله مطمئناً يكي از مهم‌ترين چيزهايي است كه بعد از ماجراي Enron رواج پيدا كرده است. تجارت بايد راه‌هايي را فراهم كند كه مردم بتوانند شكايات خود را مطرح كنند و وقتي آن‌ها را مطرح كردند، شما بايد پيگيري كنيد.

ما يكي از آن موقعيت‌هاي وخيم را داشتيم كه يك نفر اعلام كرده بود كه در يكي از كارخانه‌هاي ما يك گروه براي سوء‌استفاده‌هاي اخلاقي و انجام كارهاي خلاف به وجود آمده است. بعداً هم معلوم شد كه حقيقت داشته است!! عده‌اي از تجهيزات و شبكه‌هاي اچ‌پي براي گرداندن اين گروه استفاده مي‌كردند و وقتي براي اخراج عده‌اي بر سر چنين قضيه‌اي آماده مي‌شوي، بايد همه برنامه‌ها و كارهايت را آماده و راست و ريس كرده باشي. بهتر است بداني كه دور و برت چي مي‌گذرد. بنابراين بله. ما تحقيق و تفحص‌هايي هم داشتيم.

●‌‌‌ آيا اطلاعات كافي در مورد اين تحقيقات كه توسط آنتوني جنتيلوچي انجام مي‌شد، داشتي؟

‌○ نه. در حقيقت كه من هيچ وقت دستور چنين كاري را صادر نكردم. ما كميته‌اي داشتيم كه من عمداً در آن شركت نمي‌كردم. اين كميته شامل دبرا دان، نايب رئيس سابق مسائل حقوقي و شهروندي جهاني، و باب وايمن، مدير ارشد اعتباري اچ‌پي، مي‌شد. روندي  وجود داشت كه بر اساس آن همه شكايات و موارد به اين كميته ارجاع مي‌شد و در مورد آن تصميم گيري مي‌شد.

آن‌ها تصميم‌گيري را انجام مي‌دادند و من فقط وقتي مطلع مي‌شدم كه مسئله‌اي چنان مهم پيش مي‌آمد كه آن‌ها احساس مي‌كردند بهتر است من هم در جريان باشم. در آن صورت به من اعلام مي‌كردند كه: <ما در حال شروع يك مورد تحقيق و تفحص هستيم.> بعد دوباره چيزي به من نمي‌گفتند تا زماني كه دوباره بر مي‌گشتند و اطلاع مي‌دادند كه: <قضيه به اين شكل فيصله داده شد.>

‌●‌  آيا HP در زمان حضور تو مدير ارشد مسائل اخلاقي هم داشت؟

‌‌○ بله.

●‌ آن شخص، ديويد هان سيكر بود؟

‌‌○‌ نه.

‌●‌ آيا تو او را به اين سمت منصوب كردي؟

‌‌○‌ نه. من اصلاً او را نمي‌شناسم. دبرا دان بخش مسئوليت‌هاي اجتماعي شركت را اداره مي‌كرد. تمام مسائل اخلاقي، خط ويژه‌ها، همه و همه در زمان مسئوليتش به او گزارش داده مي‌شد. او با فاصله كمي بعد از من از شركت بيرون آمد. واقعاً نمي‌دانم چه اتفاقي براي اين بخش افتاده است.

‌● بنابراين در زمان رياست تو سمتي يا شخصي به عنوان مسئول اخلاقيات، به طور رسمي در سلسله مراتب اداري وجود نداشت؟
‌‌○‌‌ نه.

‌●‌  پس وجود مدير ارشد اخلاقيات به عنوان يك حقوقدان زير دست مشاور ارشد شركت (آنه باسكينز) چيز جديدي بود؟

‌‌‌○‌ بله.

‌●‌  خيلي جالب است كه مدير ارشد اخلاقيات شركت، خودش به داشتن در مشكلا‌ت اخلاقي متهم شود!!

‌‌‌○ يكي از دلايلي كه فكر مي‌كنم اين قضيه غمگين‌كننده است، همين است. چون اين تحقيقات مدتي بسيار طولاني در حال اجرا بوده‌اند. قانوني و غيرقانوني‌بودن را فراموش كنيد. بگذاريد به شخصيت، اخلاق، قضاوت و ديد كلي برگرديم. به نظر من اين قضيه تأثير شديدي روي اعتبار اچ‌پي داشته و فكر مي‌كنم اين خيلي ناراحت كننده است.

‌●‌ تو چيزي در مورد فعاليت‌هاي جعل هويت (pretexting) شنيده بودي؟

‌‌‌○‌ تا وقتي در گزارش‌ها ذكر نشده بود، اين كلمه را نشنيده بودم.

‌●از كلمه‌اش كه بگذريم، تا حالا چيزي در مورد گرفتن ريز مكالمات شخصي افراد شنيدي؟

‌○ هرگز. من مدت زيادي را در شركت‌هاي بزرگ بودم و آن‌ها را از زاويه ديد خودم ديدم. من در كتابم هم نوشتم كه معتقدم اين‌كه يك نفر چطور با مسائل اخلاقي كنار مي‌آيد يا در مورد آن‌ها قضاوت مي‌كند، خيلي مهم است. همين‌طور معتقدم كه به نتايج اخلاقي تصميمات تجاري توجه كافي نشده است. اين قضيه خيلي مهم و تأثيرگذار است.  وقتي اخلاقيات و قضاوت صحيح كنار گذاشته بشوند، نتايجي كه به دنبال آن‌‌ها مي‌آيد مي‌تواند به سرعت از كنترل خارج شود.

‌●‌ آيا تو اسم هيچ‌كدام از اين شركت‌هاي خارجي را كه در اچ‌پي فعاليت مي‌كردند، مي‌داني؟

‌○ نه‌

●‌ تو چطور مي‌تواني مطمئن باشي كه در تحقيقات آن‌ها جعل هويت وجود نداشته است؟

○‌ من چطور مي‌توانم ضمانت كنم كه آن‌ها چنين كاري نكرده‌اند؟ من هيچ وقت اطلاعات را نديدم. ممكن بود يك نفر به سراغ من بيايد و بگويد: <نتيجه نهايي اين است: واقعاً يك كلاهبرداري يا يك كار خلاف رخ داده است. توصيه ما اين است كه اين افراد اخراج شوند.>

●‌ تو در مورد پتي‌دان (رئيس سابق هيئت مديره) كه متهم به رسوايي اخلاقي شد، چه احساسي داري؟

○‌‌ من واقعاً ناراحتم. من هيچ نظري ندارم كه بايد متهم مي‌شد يا نه. تمام حرف من اين است كه در اين قضيه هيچ چيزي بيشتر از اين باعث ناراحتي من نمي‌شد كه خود افراد شركت بصيرت خود را از دست داده‌اند و ديگر نمي‌دانند چه چيزي مهم است.

●‌ من اخيراً شنيده‌ام كه عده‌اي مي‌گويند زماني كه تو در اچ‌پي مديرعامل بودي، فرهنگ تحقيق و تفحص در شركت رواج پيدا كرده بوده است. آيا حقيقت دارد؟

○اول اين‌كه من با اين توصيف اصلاً موافق نيستم. اما در مورد اين‌كه اين نظر از كجا پيدا شده است، واقعيت اين است كه مربوط به دوران جنگ وكالت مي‌شود. (يعني زمان ادغام با كامپك) به سختي مي‌شد احساسات و عواطف افراد را نسبت به اين قضيه پر شر و شور توصيف كرد.در آن زمان ما با دو مورد درز اطلاعات بسيار زيان‌آور روبه‌رو شديم كه درباره آن‌ها هم سر و صداي زيادي در رسانه‌ها برپا شد: يكي زماني بود كه سندي از تيم ادغام ما خارج شد و به كمپ‌والتر هيولت ارسال شد.

او دعوايي بر اساس اين سند اقامه كرد و نتيجه نهايي اين شد كه مجبور شديم به دادگاه برويم و ميليون‌ها دلار پول صرف كنيم و برنامه ادغام را به تعويق بيندازيم. موضوع خيلي مهمي بود. به همين خاطر به شدت تلاش مي‌كرديم كه بفهميم چي شده است. چون اتاق‌هاي الكترونيك ما كه براي مكالمات و تماس‌ها از آن‌ها استفاده مي‌كرديم، به نظر خودمان به شدت امن بودند. يك نفر به نحوي اطلاعات ما را با تجهيزات خودمان به دست آورده بود و به دنياي خارج ارسال كرده بود.

وقتي اين اتفاق افتاد، من و ساير اعضا به وضوح به كارمندان گفتيم كه: <اين كار خيلي زيانبار است. اطلاعات خصوصي شركت بايد داخل باقي بماند. اصلاً مهم نيست شما چه احساسي درباره فلان موضوع داريد. نمي‌توانيد سر خود تصميم بگيريد كه اطلاعات شركت را به بيرون منتقل كنيد>.

و ديگري مطمئناً همان تماس تلفني مشهور من با باب وايمن بود كه يك نسخه ضبط شده‌اش سر از اخبار سن‌خوزه مركوري نيز درآورد. وقتي كه آن اتفاق افتاد، تا جايي كه يادم مي‌آيد، باب وايمن پيغامي به تمام كارمندان فرستاد كه اصلاً شباهتي با سيستم معمول باب نداشت. او در اين‌باره صحبت كرده بود كه چقدر احساس مي‌كند به او توهين شده‌است و اين‌كه ما نبايد اين كار را مي‌كرديم و به هر حال درز اطلاعات خصوصي شركت به بيرون براي يك كارمند معمولي همانقدر زيانبار است كه براي يك عضو هيئت‌مديره.

كارلي فيورينا مديرعامل سابق اچ‌پي طي مصاحبه‌اي با ديويد كرك پاتريك، خبرنگار فورچون درباره كتاب جديدش به نام <انتخاب‌هاي دشوار>، دوره مديريتش در شركت اچ‌پي و مشكلا‌ت و درگيري‌هاي كنوني‌اي كه دامنگير شركت شده است، صحبت مي‌كند.

ميراث ماندگار
●‌ فكر مي‌كني بهترين و بدترين كاري كه در اچ‌پي انجام دادي چي بوده؟

‌○‌ فكر مي‌كنم بهترين كارهايي كه در اچ‌پي انجام دادم، مستقيماً به موارد پايه‌اي و اصلي و همين‌طور دگرگوني و تحول شركت مربوط مي‌شود و بايد بگويم چهار مورد از آن‌ها مهم‌ترند: اول از همه ما تصميم گرفتيم كه اچ‌پي بايد دوباره نقش كليدي خودش را پيدا كند و بايد پيشتاز باشد.
 
يعني بايد عمليات ادغام با كامپك را انجام مي‌داديم. اين ادغام كه در شرايط بسيار سختي هم انجام شد، پايه‌اي را براي تبديل شدن اچ‌پي به شركتي كليدي و پيشتاز فراهم كرد و زماني كه من از اچ‌پي بيرون آمدم، شركت اچ‌پي در هر زمينه‌اي كه فعاليت مي‌كرد، رتبه اول يا دوم را در اختيار داشت.
 
اين همان پايه‌اي است كه سايرين دارند بر اساس آن كسب اعتبار مي‌كنند؛ موارد اساسي!! اين موارد خط مشي شركت را در زمينه كارآمدي و پيشتاز بودن تعيين كرد.

دومين مورد اين بود كه ما اچ‌پي را به ريشه‌هاي اصلي نوآوريش برگردانديم.


وقتي يك شركت فعال در زمينه فناوري به نام اچ‌پي حتي در رده 25 نوآور اول دنيا قرار ندارد، وضعيتي كه زمان ورود من به اچ‌پي وجود داشت، ديگر نمي‌توان گفت نوآور و خلاق است. وقتي كه من از شركت بيرون آمدم، روزانه يازده اختراع يا علامت ثبت شده جديد داشتيم كه رتبه سوم جهان را براي شركت به ارمغان آورد. اين كار، كار مهم و بزرگي بود.

‌● آيا نيروي خلاق و مولدي كه به همراه كامپك وارد شركت شد، به اين روند شتاب نداد؟

‌○ من فكر مي‌كنم كه اين شتاب را به وجود آورد، ولي نمي‌توانم بگويم كه فقط ادغام با  كامپك دليل اين رشد و شتاب بود.

‌●‌ نه چنين منظوري نداشتم. اچ‌پي خودش مؤسسه بزرگ و . . .

○بله، ولي دچار نقصان شده بود. در آن مسامحه كاري مي‌شد. تمركز همه افراد شركت روي رشد تدريجي بود، و اگر فقط به رشد تدريجي فكر كني ديگر خلاق نيستي. بنابراين لازم بود طرز فكر افراد را عوض كنيم و همين‌طور استانداردها و حداقل‌هايشان را، تا بتوانيم پتانسيل خلاقيت خود را دوباره به كار بيندازيم كه لازمه هر شركت فعال در زمينه فناوري است.

سوم اين‌كه اچ‌پي دچار بوروكراسي و روندهاي اداري شده بود. شركت به يك سيستم شايسته سالاري نياز داشت؛ نه ديوان سالاري. و اين امر هم به كاري فوق‌العاده در گستره زماني وسيع احتياج داشت. بوروكراسي چه كار مي كند؟ حركت شركت را كند مي‌كند، آن‌را از دنياي بيرون منزوي مي‌سازد و تمام توجهش را به داخل جلب مي‌نمايد. شايسته سالاري چي؟ روي كارآيي تمركز مي‌كند. كارآيي‌اي كه دائماً در رقابت با سايرين سنجيده مي‌شود. نكته‌اي كه بسيار بسيار مهم است.

فكر مي‌كنم آخرين نكته، البته من براي اهميت اين نكات هيچ ترتيب خاصي قايل نيستم، اين است كه ما دوباره به تجارتي مشتري‌محور روي آورديم. وقتي من وارد اچ‌پي شدم، ما نمي‌توانستيم رضايت مشتري‌هايمان را بسنجيم. مشتري‌ها مي‌گفتند: <ما نمي‌دانيم به كي بايد تلفن كنيم. كسي به ما جواب نمي‌دهد.> ما 150 محصول و آرم تجاري ثبت شده داشتيم با 87 خط توليد جداگانه كه هيچ وقت با هم ارتباط نداشتند.

اين يك تجارت مشتري‌محور نيست و در دوره مديريت من دوباره به تجارتي مشتري محور تبديل شد. نه تنها به تجارتي مشتري محور تبديل شد، بلكه سيستم تفكر راجع به مشتري، راجع به كل تجربه و نظر مشتري، عميقاً در تار و پود شركت نفوذ كرد.

اين‌ها چيزهاي بزرگي بودند. من مي‌توانم همين‌طور ادامه بدهم. مي‌دانيد، در زمينه تجارت پي‌سي‌ها، ما طي سه سال سرمايه‌گذاري‌هايي به ارزش چند صد ميليون دلار انجام داديم تا بتوانيم يك سيستم توزيع مستقيم را به وجود بياوريم كه نهايتاً، و به رغم شك و ترديدهايمان نسبت به توانايي انجام اين كار، به وضوح توانست با Dell رقابت كند. مي‌توانم راجع به هر خط توليدي كه بخواهيد وارد جزئيات شوم. اما تصوير كلي شامل اين موارد مي‌شد: استراتژي براي رهبري و پيشتازبودن شركت، ادغام با كامپك، نوآوري، مشتري‌مداري و فرهنگي بر پايه كارآيي و رضايت مشتري.

حالا‌ سراغ بدترين چيزها برويم. من فكر مي‌كنم اشتباهاتم، آن‌هايي كه شخصاً مرتكب شدم، زياد بودند. اول از همه اين‌كه در مورد افراد اشتباه كردم. بعضي وقت‌ها كه اين حرف را مي‌زنم، مردم فكر مي‌كنند كه اين‌ موضوع مهمي نيست. اما هست. مهم‌ترين مجموعه انتخاب‌ها و گزينش‌هاي يك مدير، انتخاب افراد است و من در قضاوتم درباره افراد اشتباه كردم.

در بعضي موارد خيلي ساده‌لوح بودم. من افرادي نامناسب را در سمت‌هايي خاص قرار دادم و اجازه دادم مدت زيادي در آن سمت باقي بمانند. من بعضي‌ها را دست كم گرفتم. توانايي بعضي را زيادتر از اندازه در نظر گرفتم. در همه انتخاب‌هايم اشتباه نكردم، ولي در بعضي موارد چرا.

دومين چيز اين است كه من بايد مشخصاً روي ارتقاي قابليت‌هاي هيئت‌مديره بيشتر تمركز مي‌كردم و در اين زمينه مؤثرتر عمل مي‌نمودم اين كار را نكردم و وقتي هم كه كارم را در اين زمينه شروع كردم، آن‌ها من را اخراج كردند.

‌●‌شما توضيح داديد كه از روز اولي كه با هيئت‌مديره برخورد كرديد، فهميديد كه هيئت‌مديره به طرز عجيبي ناكارآمد است.

○‌ در بدو امر من نمي‌توانستم چنين كاري (ارتقاي هيئت‌مديره) را انجام بدهم چون آن‌ها اين سمت را به من داده بودند. بعدش ما درگير مسئله ادغام شديم و اعضاي هيئت‌مديره در واقع يك طرف مذاكرات ادغام بودند كه تعيين مي‌كردند كي و كجا؛ وقتي بالاخره زمان مناسب اين كار رسيد، من چنان كه بايد و شايد با جديت دنبالش نكردم و بعد هم كه ديگر قضيه از اختيار من خارج شد.

سومين اشتباه هم به نظرم اين است كه گرچه تحت هر شرايطي باز هم چنين تغييري را به وجود مي‌آوردم، اما من سختي ايجاد تغيير و تحول در اچ‌پي را دست‌كم گرفته بودم. اين تغييرات به صورتي غيرعادي براي همه، از جمله خود من، سخت و دردناك بود. من به عمق احساساتي كه در مورد اخراج كارمندان پديد آمده بود، پي نبرده بودم. منظورم اين است كه مي‌دانستم در اين مورد احساسات منفي به وجود مي‌آيد، ولي واقعاً فكر مي‌كردم كه با توجه به سقوط و نزولي كه ما درگيرش بوديم، افراد اهميت اين تغيير و تحول را به اندازه كافي درك مي‌كنند. همين احساسات مي‌تواند تفاوت عظيمي را در شركت ايجاد نمايد.

به هر حال وقتي مي‌گويم دوباره اين كار را مي‌كردم، به اين دليل است كه من كاملاً‌ ومطلقاً قانع شدم كه به رغم اين‌كه اين كاهش كارمندان غيرعادي، سخت و دردناك بود، تغييري بود كه بايد انجام مي‌شد و به خاطر آن‌هاست كه شركت الان قوي تر و بهتر از گذشته است. الان فكر مي‌كنم تمام كارمندان اچ‌پي از اين‌كه عضوي از يك شركت پيشتاز در زمينه فناوري هستند، لذت مي‌برند.

‌‌● مارك هارد (مدير عامل بعدي) هم همين روند را ادامه داد.

‌○‌ ‌ بله.

‌●‌ كاهش هزينه‌ها ادامه پيدا كرد. اخراج كارمندان ادامه يافت.

○‌به هر حال من هم اگر بودم، آن‌ها را ادامه مي‌دادم. منظورم اين است كه ما برنامه‌اي براي ادامه حركت خود داشتيم. اين جزئي از سيستم اداره كردن يك تجارت است.

پيشينيان فيورينا
● بيا در اين مورد صحبت كنيم كه اچ‌پي به عنوان يك تجارت بعد از خروج تو چطور عمل كرده است. چون تو معتقدي كه پيشرفت‌هاي مداوم اين شركت نشانه‌هاي تأييد سيستم تو هستند.

○‌ من نيازي به اين تأييد احساس نمي‌كنم، ولي فكر مي‌كنم كه در واقع اعتبار و صحت انتخاب‌هايي كه انجام دادم ثابت شده است.

‌● پس از ديد تو كارآيي و پيشرفت چشمگيري كه اچ‌پي در هيجده‌ماه گذشته داشته، در واقع نتيجه طبيعي اتفاقات زيادي است كه در زمان حضور تو در شركت رخ داده است؟

○ دقيقاً. نتيجه طبيعي اتفاقات، انتخاب‌ها و سرمايه‌گذاري‌هايي است كه در زمان مديريت من انجام شده و همين طور نتيجه طبيعي يك اقتصاد شناور و بازاري بزرگ و فعال است. نه بدين معني كه رهبري و مديريت فعلي نقشي نداشته است.

‌●‌ پس تو كارهاي مارك هارد را تأييد مي‌كني؟

‌○ فكر مي‌كنم بهتر است كه بگوييم تأثير اعمال مارك هارد با گذشت زمان مشخص مي‌شود. اين حرف نظر من درباره شخص مارك هارد نيست. نظر من درباره تجارت در مقياس وسيع است. اين گونه تجارت اينرسي زيادي دارد. شبيه يك كشتي اقيانوس پيماست كه به سختي مي‌تواند مسيرش را عوض نمايد. من فكر مي‌كنم تصور اين‌كه هيجده‌ماه گذشته براي دور زدن و تغيير مسير اين كشتي كافي بوده، ساده‌لوحانه است. اين حرف را به خاطر اين‌كه چيزي از ارزش كار مارك كم كنم، نمي‌گويم، ولي فكر مي‌كنم نتايج كارهاي مارك را در سال‌هاي آينده مي‌توانيم ببينيم. مطمئناً من با سياست كاهش هزينه‌هاي او موافقم. اين كاري بود كه من برنامه اجراي آن‌را داشتم.

‌●‌ يكي از ديگر تغييرات اساسي‌اي كه مارك‌هارد ايجاد كرده، تمركززدايي از بسياري فعاليت‌ها مثل بازاريابي است كه از نظر مارك بسيار اساسي و پايه‌اي محسوب مي‌شود. در واقع يكي از كارهاي اساسي‌اي كه تو انجام دادي را خنثي مي‌كند. تو سعي مي‌كردي همه چيز را كنار هم جمع كني. در اين باره چه نظري داري؟

‌‌○‌ فكر مي‌كنم بايد كمي به عقب برگردم و بگويم كه تجارت در واقع يك چرخه را طي مي‌كند. اگر شما به تاريخچه هر تجارتي نگاه كنيد، مي‌بينيد كه چرخه‌اي را شامل تمركز، تمركززدايي، و تبديل شدن به تجارت منطقه‌اي را طي مي‌كند. اين در واقع جزئي از يك تحول طبيعي است. اگر چه بايد بگويم كه تمركززدايي، تبليغ بيشتر محصولات و تبليغ كمتر نشان تجاري را به دنبال دارد كه نتيجه‌اش را در درازمدت خواهيم ديد. الان نتايج آن‌ها قابل مشاهده نيست. براي مثال، من الان نمي‌دانم كه اطلاعات رضايت مشتريان چه چيزي را نشان مي‌دهند. رضايت مشتريان علامتي راهبردي و اصلي است. من نمي‌دانم كه اين علامت‌هاي حياتي الان چه چيزي را نشان مي‌دهند، ولي مي‌دانم كه آن‌ها به اين خاطر كه به ما نشان مي‌دهند كه بعداً چه اتفاقي قرار است بيفتد، بسيار مهم هستند.

‌● پس فكر مي‌كني كه حداقل يك قسمتش غلط است كه تبليغات نام تجاري شركت را كم كنيم و به گروه‌هاي داخلي چنين درجه‌اي از استقلال را بدهيم؟

‌‌○ من حدود سي سال در تجارت‌هاي بزرگ كار كردم. هر فعاليت تجاري بزرگي كه در آن بودم، افرادي كه در كار توليد محصولاتش بودند مي‌گفتند: <كنترل همه چيز را به دست ما بدهيد.> اين چيزي است كه افراد شركت خواستار آن بودند. آيا اين كار مي‌تواند نتيجه مثبتي هم داشته باشد؟ مطمئناً. براي افراد هم راحت‌تر است. حالا با توجه به تجربيات من آيا مي‌تواند نتايج منفي هم داشته باشد؟ مثلاً سردرگمي بيشتر براي مشتري؟ مثلاً درك كمتري از اين‌كه شركت اصلاً قرار است چه كار كند؟ بله. نتايج منفي هم وجود دارد. و اين‌كه اين‌ها در مورد اچ‌پي چگونه خواهد بود، فكر نمي‌كنم كه الان چيزي از آن بدانيم.

‌●پس معتقدي كه اچ‌پي هنوز در مسيري كه تو تعيين كرده‌اي، حركت مي‌كند؛ البته با تغييراتي جزئي؟

‌‌‌○ روشن است كه استراتژي اچ‌پي در همان مسير قبلي قرار دارد. من چطور مسير قبلي را تعريف مي‌كنم؟ اچ‌پي در مسير پيشرفت تجارت و خدمت به مشتري حركت مي‌كند.  در مسيري حركت مي‌كند كه به يك توليدكننده تمام عيار محصولات تكنولوژيك تبديل شود. در مسيري حركت مي‌كند كه هم بتواند قابليت‌هاي توزيع مستقيم و مناسب را داشته باشد و هم شركت‌هاي واسطه فرعي ‌‌(Channel Partner) كه محصولاتش را در نقاط مختلف توزيع كنند. همه اصول و اساس به نظر من، حتي الان كه از بيرون به آن نگاه مي‌كنم، يكسان به نظر مي‌رسد.

من در هر سطحي از تجارت كه حضور داشتم، بارها به اين نتيجه رسيدم كه همه چيز در قضاوت، اخلاق و شخصيت خلاصه مي‌شود. و اگر قرار باشد من بين يك فرد، كمي باهوش‌تر ولي با شخصيتِ كم ثبات‌تر و يك فرد با هوش كمتر و شخصيت قرص و محكم، يكي را انتخاب كنم، من همواره نفر دوم را انتخاب خواهم كرد.

كتاب‌
●‌ در مورد خود كتاب، آيا از كسي كمك گرفتي؟

○‌ خوب يا بد، تك تك كلمات كتاب را خودم نوشتم. قانونم اين بود كه هيج كس هيچ چيز را اصلاح نمي‌كند. مي‌خواستم خوب يا بد، حرف‌هايم موثق و معتبر باشد.

●حتي ويرايش معمول هم روي كتاب انجام نشد؟

‌○‌ نه. آن‌ها مي‌توانستند بگويند: <فكر نمي‌كنيم اين‌جوري امكان‌پذير باشد.> يا <در مورد اين قسمت سؤال دارم.> ويراستار من خيلي كمك كرد. البته منظورم را اشتباه برداشت نكنيد. او يك بخش را مي‌خواند و بعد فهرستي از سؤال‌ها و نظرات را به من برمي‌گرداند.

●كتاب با سيستمي كه شما مراحل رشد خود را در تجارت توضيح داده‌ايد در واقع مثل پيامي است به زنان درباره امكانات و توانايي‌هايشان. آيا واقعاً و به طور خاص كمك به ساير زنان را در نظر داشته‌ايد؟

‌○‌ خوشحالم كه شما اين‌طور برداشت كرده‌ايد و اميدوارم خانم‌ها هم اين كتاب را بخوانند و بگويند: <بله. واقعاً امكانپذير است>. همه قسمت‌هاي آن جالب نيست  ولي به هر حال امكانپذير است. نوشتن يك كتاب معتبر و موثق، يعني نوشتنش از ديد خودم و من خودم يك زنم و تجربه يك زن از مسائل مطمئناً با تجربه يك مرد متفاوت خواهد بود.

واقعيت اين است كه وقتي من هر جاي دنيا يك سخنراني برگزار مي‌كنم و قسمتي از داستان‌هايم را تعريف مي‌كنم، زنان جوان سراغ من مي‌آيند و مي‌گويند: <اوه، اين‌ها احتمال دارد براي ما هم اتفاق بيفتد. خوشحالم كه اين اتفاقات براي تو افتاده.>

● تو در كتابت به طرزي عجيب صاف و ساده ديده مي‌شوي. حتي در نحوه صحبت غيرمتملقانه‌ات راجع به افراد خاصي كه ملاقات كرده‌اي. مثلاً در مورد جو ناچيو (كه بعداً مديرعامل Qwest شد) يا ريچ مك گين (كه وقتي درLucent بودي، مديرعامل آنجا بود) چنين حالتي ديده مي‌شود.

‌○ نوشتن كتاب براي من تصميم سختي بود. مدت زماني كه صرف تصميم گيري شد، از مدت زمان نوشتن كتاب بيشتر بود. يكي از دلايلي كه باعث شد تصميم گيري در مورد نوشتن اين كتاب اين‌همه طول بكشد، اين بود كه مي‌دانستم اگر بخواهم اين كتاب نوشته بشود، بايد موثق و واقعي باشد. چون صادقانه بگويم، كتاب‌هاي خوب زيادي در زمينه تجارت را خواندم، ولي به نظرم واقعي نيامدند. بيشتر به نظر فرمول وار مي‌آمد و همه افراد به نحوي مغرضانه معرفي شده بودند. من فكر كردم كه اگر قرار است مردم چيزي از كتاب من عايدشان شود بايد بدانند كه آدم‌ها واقعاً چطوري هستند. اين تصميم بزرگي بود. كل تجارت به مردم و ارتباط بين مردم ربط دارد.

من كارم را به عنوان يك منشي شروع و به عنوان يك مديرعامل تمام كردم. تقريباً هرجايي بين اين دو سمت را امتحان كردم. مي‌دانم كه شما چه در بخش نگهباني باشيد يا در هيئت‌مديره، مردم همان مردم هستند و بعضي از آن‌ها به موقعيتشان با احترام نگاه مي‌كنند و بعضي‌ها نه. زندگي يعني همين‌. و اگر بخواهي با مردم راجع به اين‌كه زندگي واقعاً چطوري است صحبت كني، بايد همين‌ها را بيان كني.

يكي ديگر از دلايلي كه باعث مي‌شد از نوشتن كتاب هراس داشته باشم، همين‌طور كه در كتاب هم گفته‌ام، اين بود كه واقعاً از اين‌كه از مركز توجه رسانه‌ها و عامه مردم خارج شده بودم، لذت مي‌بردم و مي‌دانستم نوشتن اين كتاب دوباره من را كانون توجه آن‌ها قرار مي‌دهد. بايد به سختي و به شدت فكر مي‌كردم كه آيا اين همان چيزي است كه مي‌خواهم؟

● خيلي‌ها معتقدند كه تو در اچ‌پي به شدت از قرار گرفتن در كانون توجه عمومي خوشت مي‌آمده است.

‌○‌ شدت اين موضوع در اچ‌پي واقعاً كار و زندگي را براي من سخت‌تر كرده بود. اما اين واقعيت كه چنين وضعي آن‌جا وجود دارد باعث نمي‌شود كه من بخواهم روال كارم را عوض كنم. من مي‌خواستم كارهايي را انجام بدهم كه به نظرم درست ميآمد و اين يعني مثلاً به Comdex بروم و يك سخنراني بزرگ انجام بدهم يا به Consumer Electronics Show يا Brainstorm بروم و سخنراني برگزار كنم. اين كاري بود كه مي‌خواستم انجام بدهم. حالا اگر مردم فكر مي‌كنند من اين كار را به خاطر رسانه‌ها انجام دادم، بگذار اين‌طوري فكر كنند.

چيز ديگري كه مي‌خواهم بگويم اين است كه من آدم خوش زبان و بياني هستم. من در برابر رسانه‌ها دچار لكنت و دستپاچگي نمي‌شوم. به همين خاطر فكر مي‌كنم قسمتي از اتفاقي كه رخ داده اين است كه مردم گفتند: <اوه، او خيلي راحت با اين مسائل كنار مي‌آيد. خيلي هم در اين‌گونه قضايا بوده است. پس حتماً اين كارها را دوست دارد.> عادلانه اين است كه بگويم اولا من از ملاقات افراد در رسانه‌ها لذت مي‌برم. خيلي برايم جالب هستند. دلم مي‌خواهد بدانم در ذهنشان چه مي‌گذرد. ولي اگر از شوهرم بپرسيد، مي‌گويد كه چيزي كه زمان انتشار كتاب بيشتر از همه چيز باعث نگرانيم مي‌شد، وجود اين كتاب در بازار نبود، بلكه اين بود كه نگاه‌ها دوباره به سمت من برمي‌گشت. در يك ديد كلي، بايد بگويم واقعاً لذت بخش‌ترين دوران زندگيم نيست.

هيئت مديره زماني ناكارآمد و مشكل دار مي‌شود كه برنامه‌هاي شخصي افراد، پروژه‌هاي جنبي آن‌ها، سلايق شخصيشان، مهم‌تر و بزرگ‌تر از بقيه مسائل قلمداد بشود. همين‌طور فكر مي‌كنم افراد در بسياري زمينه ها دچار ضعف قضاوت، ديد كلي و اخلاق مي‌شوند.

زندگي پس از دوران شهرت‌
●‌ فكر مي‌كني آينده چه مي‌شود؟ چه‌كار مي‌كني؟

‌○من خيلي درگير كارهايي بودم كه انجام دادن آن ها را دوست داشتم. بزرگ‌ترين تفاوت بين زندگي الان و زندگي آن موقع، غير از اين‌كه الان خيلي بيشتر مي‌خوابم، اين است كه الان آزادي دارم. مي‌توانم انتخاب كنم كه چه كار مي‌خواهم بكنم و كجا مي‌خواهم وقتم را بگذرانم.

شك دارم كه دوباره به سراغ يك كار تمام وقت بروم. ولي اگر داري به طور خاص از من مي‌پرسي كه بين مثلاً يك شغل در زمينه خدمات عمومي و يك شغل ديگر به عنوان مديرعامل كدام را انتخاب مي‌كنم، الان نمي‌دانم.

● آيا انجام كار دفتري و اداري چيزي است كه درباره آن فكر مي‌كني؟

‌○‌ نمي‌دانم. اين چيزي است كه بقيه در مورد من فكر مي‌كنند و تو هم داري به حرف آن‌ها گوش مي‌كني. اما من هيچ برنامه آماده و فوري ندارم؛ اگر منظور تو اين باشد. همين‌طور اين‌كه كلاً كنارش نگذاشتم.

‌●‌ چيز ديگري هست كه راجع به آن صحبت نكرده باشيم و شما بخواهيد اضافه كني؟

‌○‌‌ چند تا چيز هست كه توي كل كتاب ديده مي‌شوند. يكي اين است كه شخصيت همه چيز است و نمي‌توان اين‌گونه فكر كرد كه چون فلاني يك پست بالايي را به عهده گرفته است، شخصيت لازمه آن پست را هم دارد. فقط زندگي به اين صورت بوده ‌است. چيزي كه در بسياري از عرصه‌ها و همين‌طور در سيستم رهبري هيئت مديره مسئله مهمي محسوب مي‌شود اين است كه ما بايد فكر كنيم كه چطور مي‌توانيم شخصيت و كيفيت اعضاي هيئت‌مديره و مجريان را ارزيابي كنيم . واقعاً خيلي مهم است .

من در هر سطحي از تجارت كه حضور داشتم، بارها به اين نتيجه رسيدم كه همه چيز در قضاوت، اخلاق و شخصيت خلاصه مي‌شود و اگر قرار باشد من بين يك فرد كمي باهوش‌تر ولي با شخصيتِ كم‌ثبات‌تر و يك فرد، با هوش كمتر و شخصيت قرص و محكم، يكي را انتخاب كنم، من همواره نفر دوم را انتخاب خواهم كرد.

دليلي كه من در كتاب از پدر و مادرم صحبت كردم اين است كه من همه اين‌ها را از آن‌ها ياد گرفتم. وقتي زمان سختي را سپري مي‌كنيد، انتخاب‌هاي دشواري پيش رو داريد. در مورد من مسئله به اين‌ صورت است كه هميشه مجبورم برگردم به ريشه‌هايي كه در واقع بخشي از راهنماي دروني من و بخشي از سيستم اعتقادي من هستند.
چيز ديگري كه در كل كتاب وجود دارد اين است كه مردم تجارت را به حركت درمي‌آورند. مردم به صحبت درباره دستاوردهاي تجارت و سود ناشي از تجارت علاقه دارند و اگر شما قرار است مسير يك سيستم تجاري را عوض كنيد، بايد مردم را درك كنيد و بفهميد كه چطور مي‌توان براي ايجاد تغيير به آن‌ها انگيزه داد.

اميدوارم در اين كتاب توانسته باشم به نحوي مؤثر و آموزنده اين مطلب را تفهيم كنم كه مردم، احساساتشان، قضاوتشان و خواستشان، كه مثلاً خونسرد و متفكر و بي تعصب باشند يا عجول و احساساتي، چيزهايي است كه مي‌توان بر اساس آن‌ها تصميمات بسيار مهمي گرفت يا تصميمات مهمي بر اساس آن‌ها عوض شوند.

و همين‌طور چيز سومي هم وجود دارد كه با توجه به زندگي من و كارهايي كه انجام دادم، خيلي راجع به آن مي‌دانم؛ و آن معني <تغيير كردن> است. من تغيير را از بالا ديدم. از پايين هم آن را ديدم. اميدوارم دلسوزي و همدلي لازم را در مورد سختي انجام تغيير داشته باشم، اما در كنارش فكر مي‌كنم خيلي زياد هم در مورد اين‌كه تغيير به چه چيزي نياز دارد مي‌دانم و اين كه مهم نيست چه تغييري باشد؛ زيرا مردم با آن مخالفت مي‌كنند. اين طبيعت انسان است و خيلي وقت‌ها حتي افراد قوي هم در برابر آن مقاومت مي‌كنند. اين چيزي است كه رخ مي‌دهد.

دليلي هم وجود دارد كه به خاطرش كتابم را با بزرگ‌ترين بحران زندگي حرفه‌ايم، يعني اخراج از اچ‌پي به آن شكل، شروع كردم. هدفم اين نيست كه خيلي احساساتي برخورد كنم، ولي زندگي پر از انتخاب‌هاي دشوار است. وقتي شب سرت را روي بالش مي‌گذاري، چطور مي‌تواني به سادگي و بدون توجه به انتخاب‌هاي دشواري كه داشتي، استراحت كني؟ تنها راهي كه مي‌تواني با خيال راحت استراحت كني اين است كه از خودت بپرسي: <آيا من كار درست را انجام دادم؟ آيا به دلايل صحيح اين كار را كردم؟ آيا به روشي آن‌را انجام دادم كه فكر مي‌كنم روش درستي است؟ آيا با حداكثر تواناييم انجامش دادم ؟> و اگر نتواني به اين سؤال‌ها جواب بدهي،  واقعاً نمي‌تواني راحت بخوابي. به عبارت ديگر، اين‌كه چطور مراحل سخت را پشت‌سر بگذاري، بستگي به اين دارد كه بتواني به گذشته، به مسائل مهم و اساسي‌اي كه قبلاً داشتي برگردي.